Bezieling in het werk

In mijn beroep als bedrijfssociologe heb ik ervaren dat heel veel werknemers als het ware uitgeblust zijn door de werkomstandigheden waarin zij verkeren. Fusies en reorganisaties hebben veel initiatief gedood waardoor er bij velen een houding is ontstaan van: ‘ik wacht maar af wat er nu weer gaat gebeuren, er wordt immers over ons beslist’. Vaak is het zo dat werknemers het idee hebben dat hun inbreng er niet meer toe doet, dat zij hun situatie niet kunnen beïnvloeden, laat staat dat er aandacht is voor persoonlijke omstandigheden. Rationalisering en marktdenken hebben de overhand gekregen en werknemers in een keurslijf geperst, waarbij efficiency en het maken van winst de belangrijkste waarden lijken. Het lijkt er bovendien op dat managers steeds verder van de praktijk zijn komen te staan en regelgeving en bureaucratisering de overhand nemen, waarmee de bezieling uit het werk is geraakt. Want wie kan er vandaag de dag nog met trots over zijn vaak uitgeholde vak spreken?¹ De mensfactor is verworden tot een economische, een financiële factor. Beleidsbeslissingen worden steeds vaker slechts op financiële gronden genomen. Voeg daar nog bij de trend waarbij topmanagers in korte tijd miljoenen verdienen, al dan niet veel schade aanrichten, en vervolgens met een gouden handdruk vertrekken. Deze trend heeft geen voorbeeldfunctie richting werknemers.
De hier geschetste ontwikkeling vindt niet alleen plaats in het bedrijfsleven, maar ook in sectoren als onderwijs, gezondheidszorg en welzijn. Het ontkennen van de menselijke factor heeft negatieve consequenties. Allereerst bij de medewerkers zelf. Vaak verzanden zij in flegmatiek (‘het zal mijn tijd wel duren’), worden ziek en/of arbeidsongeschikt. Veel werknemers missen de bezieling, het plezier in hun werk, terwijl vaak de nodige rugdekking vanuit het management ontbreekt, waardoor creativiteit en inspiratie ver te zoeken zijn. Voor de organisaties zelf kleven er ook veel nadelen aan de ontzieling van het werk. Slecht gemotiveerd personeel doet slechts de noodzakelijke werkzaamheden en zal geen stap te veel zetten. Hierdoor zal ook de uitstraling van het bedrijf naar buiten toe zwak zijn; de service en de kwaliteit van de producten zal minder goed zijn, laat staan dat er innovatie plaatsvindt.

Hoe verhoudt de uitvaartbranche zich in dit krachtenveld? De sector was gedurende lange tijd erg gesloten en liep qua professionalisering in zekere mate achter. Dit had natuurlijk nadelen, want hierdoor bleven vernieuwing en transparantie lang uit. Maar een belangrijk voordeel is dat de rationalisering in veel uitvaartondernemingen nog niet zo extreem is doorgevoerd als in andere branches. Daardoor is er nog ruimte voor de menselijke factor in het werk. Dit zou – tezamen met het wegvallen van het taboe rond de dood, de toenemende belangstelling voor spiritualiteit en het wegvallen van vestigingseisen – misschien ook de enorme toestroom van nieuwe arbeidskrachten richting uitvaartbranche kunnen verklaren. De uitvaartbranche dus als vluchtheuvel voor medewerkers die het ‘gehad’ hebben met hun oude baan en op zoek zijn naar bezielend werk.²
Die toeloop zou je als een bedreiging kunnen zien, maar ook als een uitdaging omdat het vaak creatieve en gemotiveerde mensen zijn die een dergelijke switch maken. Bovendien is het een verbetering dat er – in tegenstelling tot vroeger – bij het aannemen van personeel echt keuzes gemaakt kunnen worden. Ten aanzien van de bezieling in het werk is het te hopen dat de leidinggevenden in de uitvaartbranche geleerd hebben van de fouten die in andere branches zijn gemaakt. Hier ligt voor de komende decennia de grote uitdaging voor de uitvaartbranche bij de inhaalslag die ongetwijfeld plaats zal gaan vinden: oog blijven houden voor de menselijke factor van het werk, met oprechte aandacht voor de medewerkers. Het in dienst hebben van enthousiaste en gemotiveerde medewerkers zal uiteindelijk niet alleen henzelf, maar ook de cliënten en uiteindelijk ook de uitvaartonderneming ten goede komen. De winst van medemenselijkheid op het werk gaat immers zo veel verder dan het in dienst hebben van medewerkers die zich ‘senang’ voelen, en zal op langere termijn zelfs tot de tegenwoordig zo belangrijk gevonden financiële voordelen leiden.

¹Ad Verbrugge besteedde in zijn artikel ‘Het procesdenken van managers berooft de wereld van zijn bezieling’ in de NRC van 18 juni jl. aandacht aan deze ontwikkelingen.
² Binnenkort zal in Het Uitvaartwezen een artikel verschijnen over de aanwas van arbeidskrachten. Zie ook:
www.intensievemenshouderij.nl en www.zininwerk.nl.